Por que Grandes Empresas se Autodestroem: Ego, Modismos e a Busca por Visibilidade

  Por que Grandes Empresas se Autodestroem: Ego, Modismos e a Busca por Visibilidade

Quando uma grande empresa entra em crise, é comum atribuir o fracasso exclusivamente à ganância, à má administração ou a decisões financeiras equivocadas. Entretanto, existe outro componente que merece atenção: a combinação entre ego, necessidade de reconhecimento e pressão constante para demonstrar mudança.

Construir uma empresa do zero pode ser visto como algo heroico. Manter uma companhia lucrativa, eficiente e relevante durante décadas, porém, é um trabalho muito mais discreto. Administrar bem o que já funciona raramente gera manchetes, palestras famosas ou grandes narrativas de “transformação”.

É justamente nesse ponto que surge um problema: executivos, diretores de marketing e departamentos corporativos podem se sentir pressionados a mostrar que estão fazendo algo novo. E, nesse ambiente, simplesmente continuar fazendo bem aquilo que já funciona pode ser interpretado como estagnação.

Mudar a identidade da empresa, reformular uma marca, “modernizar” produtos, lançar campanhas polêmicas ou incorporar determinadas agendas sociais passa, então, a ser uma maneira de demonstrar ação. O risco aparece quando a necessidade de parecer inovador se torna mais importante do que compreender o público que sustentou aquela marca.

Quando a mudança entra em conflito com o público

Alguns casos recentes passaram a ser utilizados como exemplos desse conflito entre identidade de marca, decisões corporativas e reação dos consumidores.

A Bud Light, em 2023, enfrentou uma forte reação de parte de seu público após uma campanha que se tornou politicamente controversa nos Estados Unidos. A cerveja perdeu espaço no mercado norte-americano e sofreu uma queda expressiva nas vendas. O impacto também atingiu diferentes setores ligados à cadeia de produção e distribuição.

A Jaguar, entre 2024 e 2025, iniciou uma profunda reformulação de sua identidade. Tradicionalmente associada à imagem de luxo britânico, a marca apresentou uma comunicação visual futurista e andrógina enquanto avançava em sua transformação comercial. Segundo os números mencionados no material original deste artigo, as vendas teriam caído até 97% em determinados mercados, em um período também marcado por redução das vendas de modelos antigos e demissões.

Outro exemplo citado é a Disney com Star Wars. Após investir bilhões na aquisição da Lucasfilm, a empresa passou a expandir intensamente a franquia por meio de filmes e produções para streaming. Para parte do público, algumas sequências desrespeitaram elementos importantes da história original, enquanto o grande volume de conteúdo contribuiu para uma sensação de saturação.

Nesse caso, o argumento não é simplesmente que novas histórias, personagens ou ideias não deveriam existir. O problema apontado é outro: quando a renovação deixa de ser uma expansão criativa e passa a ser percebida pelo público como uma substituição forçada daquilo que originalmente tornou a obra popular.

Casos envolvendo Gillette, Target e The Rings of Power, entre outros, também costumam aparecer em discussões semelhantes.

O problema não é criar algo novo

Existe uma diferença importante entre inclusão, inovação e transformação criativa genuína e a utilização dessas ideias apenas como instrumento de visibilidade corporativa.

Criar personagens novos, desenvolver histórias diferentes, conquistar novos públicos ou atualizar produtos não é necessariamente um problema. Empresas precisam inovar para continuar competitivas.

A dificuldade começa quando a inovação deixa de responder ao consumidor e passa a atender prioritariamente à necessidade interna de demonstrar que a organização está “fazendo alguma coisa”.

Nesse cenário, alterar personagens conhecidos, modificar drasticamente identidades consolidadas ou produzir campanhas deliberadamente controversas pode gerar atenção imediata. Essa atenção, porém, nem sempre significa fortalecimento da marca.

O mecanismo que alimenta esse comportamento

Um dos pontos centrais dessa discussão está na maneira como parte do ambiente corporativo e financeiro recompensa determinadas decisões.

A narrativa pode se tornar mais atraente que a estabilidade

O mercado gosta de histórias de crescimento: expansão para novos mercados, transformação empresarial, reposicionamento cultural, inovação e novas estratégias.

Uma empresa que simplesmente apresenta lucro consistente, eficiência operacional e estabilidade durante muitos anos pode parecer menos empolgante do ponto de vista narrativo.

Administrar aquilo que já funciona não produz necessariamente uma grande história para apresentar ao mercado.

Isso pode criar um incentivo para que gestores procurem transformações cada vez mais visíveis, mesmo quando não existe uma necessidade evidente de mudar elementos centrais do negócio.

Executivos lidam com riscos diferentes dos funcionários

Outro problema está na distribuição das consequências de uma decisão.

Quando uma transformação empresarial funciona, os responsáveis podem receber bônus, promoções e reconhecimento profissional. Passam a ser vistos como executivos capazes de modernizar uma companhia.

Quando a estratégia fracassa, entretanto, os custos não recaem necessariamente da mesma maneira sobre todos.

Executivos podem deixar seus cargos com pacotes de saída ou utilizar determinadas iniciativas realizadas durante sua gestão como parte de seus currículos profissionais.

Enquanto isso, trabalhadores da base podem enfrentar consequências muito mais concretas: demissões, cortes de benefícios, redução de equipes e aumento da pressão sobre aqueles que permanecem.

Quando departamentos precisam demonstrar resultados

Departamentos especializados também enfrentam a necessidade de justificar recursos, orçamento e espaço dentro das organizações.

Áreas ligadas à diversidade, marketing, transformação cultural ou reposicionamento de marca precisam apresentar projetos e resultados visíveis.

Manter a qualidade de um produto ou preservar a fidelidade de uma marca pode não aparecer de maneira tão impactante em uma apresentação corporativa quanto uma grande campanha ou uma mudança amplamente divulgada.

Dentro da interpretação apresentada neste artigo, isso pode criar incentivos para ações que gerem repercussão interna e externa, mesmo quando sua contribuição para o negócio no longo prazo não está clara.

Fundos, políticas públicas e a percepção de uma rede de proteção

Outro ponto levantado é a existência de estruturas externas capazes de influenciar decisões empresariais.

Governos, programas públicos, ONGs, subsídios, contratos estatais e grandes fundos de investimento participam de diferentes maneiras da economia. O texto original cita, nesse contexto, instituições e programas como USAID, BNDES e políticas relacionadas ao conceito de ESG, além da atuação de grandes gestores de recursos como a BlackRock.

A crítica apresentada pelo autor é que, quando administradores acreditam existir algum tipo de proteção externa caso determinadas estratégias fracassem, o medo das consequências econômicas pode diminuir.

Essa interpretação não significa que todos esses mecanismos funcionem da mesma forma ou que necessariamente tenham como finalidade proteger empresas malsucedidas. O ponto central do argumento é o risco de uma organização tomar decisões cada vez mais distantes da resposta direta de seus consumidores quando acredita que outros fatores poderão compensar eventuais perdas.

A grande ironia

Existe ainda uma contradição importante entre aquilo que muitos investidores desejam e os incentivos existentes dentro do próprio mercado financeiro.

O pequeno investidor — um professor, trabalhador ou aposentado que possui recursos aplicados diretamente ou por meio de um fundo de pensão — geralmente busca segurança e retorno consistente no longo prazo.

Gestores profissionais, por outro lado, trabalham em um ambiente no qual resultados de curto prazo, desempenho comparativo e visibilidade profissional podem ter grande importância.

O resultado pode ser um sistema excessivamente interessado em tendências e narrativas momentâneas.

Uma empresa excelente, lucrativa e bem administrada durante décadas pode parecer menos interessante do que uma companhia cercada por expectativas de crescimento explosivo ou por uma narrativa de transformação.

Warren Buffett e Charlie Munger ficaram conhecidos justamente por criticar comportamentos especulativos desse tipo no mercado. A filosofia de investimento associada aos dois privilegia negócios sólidos e investimentos de longo prazo, em contraste com a busca constante pelo próximo movimento de mercado.

Crises financeiras, bolhas especulativas e boicotes empresariais demonstram que tendências podem desaparecer muito mais rapidamente do que uma boa administração consegue construir valor.

Excelência pode ser menos glamorosa — mas continua sendo essencial

Manter excelência, compreender o consumidor, preservar aquilo que funciona e administrar uma empresa com humildade é difícil.

Também é pouco glamoroso.

Não existe necessariamente uma grande manchete em continuar fabricando um bom produto, oferecendo um bom serviço e atendendo corretamente o público durante décadas.

Entretanto, é justamente essa disciplina que pode separar empresas duradouras de organizações que colocam bilhões em valor de marca em risco na tentativa de acompanhar a tendência do momento.

O mercado muda. A sociedade muda. Empresas também precisam mudar.

Mas existe uma diferença fundamental entre evoluir porque consumidores, tecnologia e mercado exigem mudanças e mudar apenas para demonstrar modernidade ou conquistar aprovação momentânea.

Quando uma organização perde essa distinção, pode começar a destruir exatamente aquilo que levou décadas para construir.

No final, quando uma estratégia empresarial fracassa, a conta raramente fica restrita à diretoria. Consumidores perdem produtos dos quais gostavam, investidores perdem valor e trabalhadores podem perder seus empregos.

Por isso, minha conclusão é simples: consumidores devem observar com atenção marcas que priorizam sinalização de virtude ou alteram aquilo que funciona apenas para parecer modernas. Quando a busca por visibilidade se torna mais importante que o produto, o consumidor e a identidade construída ao longo dos anos, uma empresa pode acabar cavando a própria cova.

Cleron O Andarilho